ÉTUDE CNER –
LES AGENCES D’ATTRACTIVITÉ EN FRANCE : ÉTAT DES LIEUX

Un papier écrit pour l’étude pilotée par le CNER sur l’état des lieux des agences d’attractivité en France – 2020. À retrouver ici.

Le parti pris de l’étude du CNER s’est porté sur l’étude et la cartographie des agences de développement (économique et / ou touristique) qui ont émergé ces dernières années sous l’appellation « Agence d’attractivité ».

Si les 17 agences étudiées portent la même appellation, l’étude révèle leur grande diversité d’approches et d’organisation, ainsi que les multiples composantes qui transparaissent, ici ou là, derrière la notion d’attractivité.

Et si l’on prend en considération les agences de développement régionales, départementales ou locales qui, dans leurs missions – sinon dans leur appellation-, sont en charge de l’attractivité territoriale, le champ des approches et des composantes s’élargit encore.

Cette diversité des approches et des situations témoigne de la richesse des spécificités territoriales ; elle traduit aussi le poids des contextes politiques et institutionnels dans le choix et la mise en place des organisations et des outils dédiés au développement de l’attractivité dans les territoires.  

Pour toutes les raisons que l’on connaît, l’attractivité est une préoccupation majeure des responsables territoriaux et constitue aujourd’hui l’un des axes prioritaires des projets de territoire élaborés à l’issue des recompositions nées de la Loi Notre. Elle couvre le vaste champ du développement territorial et est l’affaire de tous ; elle appelle, en conséquence, à la mise en convergence des politiques publiques et des stratégies, à la mise en place des conditions d’un dialogue renouvelé entre les responsables territoriaux et les acteurs privés.

La co-construction, entre acteurs publics et privés, est ainsi devenue une méthode incontournable – et plutôt bien éprouvée- dans l’élaboration des stratégies d’attractivité et des stratégies marketing qui en découlent. Gage de transversalité, de mise en cohérence et d’appropriation la méthode a favorisé l’émergence de nouvelles dynamiques collectives dans les territoires, fait naître de nouveaux modes de fonctionnement, plus transversaux, insufflant une culture du travail en mode projet et conduisant à un début de transformation des organisations.

Et maintenant, dans de nombreux territoires, l’heure de la mise en œuvre a sonné et ce n’est pas le plus petit des défis à relever ! Comment garantir que les mois de mobilisation et de travail collaboratif pour définir une vision et une stratégie partagées n’auront pas servi à rien ? La co-construction oblige !

Être à la hauteur de l’ambition annoncée, maintenir la dynamique collective et poursuivre le dialogue avec les acteurs, appliquer la feuille de route de manière collective et agir vite pour engranger rapidement des premiers résultats…Lourde responsabilité pour les responsables territoriaux qui sont à l’initiative des démarches d’attractivité et de marketing territorial.

Se pose alors aujourd’hui, la question de la gouvernance et du management de ces grands projets collectifs ; là encore, à chacun de trouver l’organisation ouverte, souple et agile qui permettra la mobilisation et l’implication en continu des acteurs, l’animation des parties prenantes, la mise en cohérence des stratégies des différents opérateurs et la coordination d’un programme d’actions collectif dans lequel chacun joue la partition qui lui revient. 

Au cœur de la solution résident la relation et les interactions entre la collectivité qui porte la responsabilité politique du projet, et l’outil qui porte la responsabilité de sa mise en œuvre ; les Agences d’attractivité sont, à ce titre des outils intéressants, car mieux armés par leurs statuts pour agir en réactivité, souplesse et agilité et répondre aux exigences du champs opérationnel, au diapason du rythme des acteurs territoriaux et notamment des acteurs économiques.

Trop souvent les moyens dédiés à la mise en œuvre sont bien en deçà des ambitions et des orientations stratégiques annoncées ; des moyens qui seraient à flécher en priorité sur la constitution d’une équipe dédiée, suffisamment étoffée autour d’un large panel d’expertises mais aussi de compétences alliant sens politique, capacité d’analyse stratégique et pragmatisme de la mise en œuvre, sens du collectif et du collaboratif, savoir-être et diplomatie…

Une équipe qui, pour réussir, doit obtenir une forte capacité d’action et de prise d’initiative dans le cadre d’un management de projet « libéré », où priment confiance et transparence.

En parallèle de ces évolutions de la gouvernance et du management, les collectivités et leurs opérateurs ont aujourd’hui intérêt à développer leur marque employeur, pour fidéliser et recruter des profils de plus en plus concurrentiels afin de constituer les équipes adaptées à ces nouveaux enjeux.  

Anne Miriel

Dirigeante fondatrice d’Inkipit,

Cabinet de conseil en attractivité & marketing territorial